Колко струва внедряването на ERP/CRM система? За колко време ще я внедрим? Колко консултанта и колко служителя ще бъдат въвлечени? … тези въпроси засягат всеки, който се е сблъсквал със системи които подпомагат управлението на бизнеса. Защо се провалят проектите и защо бюджета е много често удвоен, а хората не стигат?
Има много големи компании, които се занимават с анализа на внедряването на ERP/CRM и други съкращения, които би трябвало да подпомогнат управлението на бизнеса и да ни освободят времето да се съсредоточим над бизнеса, а не над внедряването или решаването на конкретни проблеми около скъпия софтуер и скъпите консултантски услуги.
Тук, както споменах по-горе, ще опишa някои данни от анализа на международни компании, за причините и разходите свързани с провала на IT проекти (включително и внедряване на бизнес решения). Реално всички провали са проектни провали! Което показва, че едно важно перо в бюджета на един проект трябва да е „Управление на проекта”. В моята практика много често при клиенти стигаме до елемента да се заплаща за „реално свършена работа”, за достигнат резултат, а управлението на проектите се приема за даденост! По-долу ще опиша някои преведени статистики за лошите проекти както и за факторите за успех:
Колко струва успешния проект? Малко факти по-долу!
· Успешни са 16% от проектите: Приключили на време, според бюджета, със всички елементи и функционалности заложени в началото.
· Предизвикателни са 53% от проектите: Приключени и работещи, но с надвишен бюджет, отнели повече време от заложеното и предлагащи по-малко елементи и функционалности отколкото са заложени в началото.
· Провалени са 31% от проектите! Прекъснати по време на внедряването!
• Започват отново – 95% от всички проекти имат един или повече рестартирания
• Надхвърлени разходи – средно с около 190%
• Надхвърлено време – средно с около 220%
• При 75% от горните два случая е или надхвърлен бюджет или време, а при 30% от провалените проекти са и двата фактора – надхвърлени бюджет и време
• Проблеми с функционалността – средно 60% е доставено
• Неправилно обучени и/или неопитни мениджъри на проекти
• Липса на описани и управлявани очаквания
• Слабо ръководство на някои или всички нива
• Липса на добре описани, документирани и следени изисквания
• Слабо планиране и планирани процеси
• Лоша оценка на усилията
• Културни и етнически противоречия
• Разминаване между екипа по проекта и бизнеса или други организации които са обслужвани
• Неадекватни или лошо използвани методи
• Лоша комуникация, включително следене на прогреса и отчетност
• Въвличане на персонала и потребителите
• Подкрепа от мениджмънта
• Добре описани изисквания
• Правилно планиране
• Реалистични очаквания
• По-малки стъпки в проекта
• Компетентен персонал
• Приемственост
• Ясна визия и цели
• Трудолюбив и съсредоточен екип
• Доказана методология и документация
• Управление на очакванията
– Определяне на очакванията (разминаванията)
– Намаляване на разминаванията
• Управление на Риска
– Определяне на рисковете
– Определяне на мерките с които да се избегнат
– Планиране на бедствия и непредвидими обстоятелства
• Управление на промените (цели, време, ресурси, планове)
– Разпознаване на промените
– Определяне на влиянието към проекта– стойност & време
Мога да добавя много неща, но не ми се пише, а и напоследък съм станал алчен, американизирал съм се и държа да ми се плаща за мнението :)
ReplyDeleteБлагодарение на цялата врява и агресивния маркетинг около ЕRP/CRM/SCM и други такива абревиатурни системи страшно много мениджъри, управители и собственици пропускат простото решение(честно казано, моето мнение е, че цитираните числа са твърде намалени за Българската действителност - според мен процента при неуспешните проекти е над 50).
Простото решение - да се подобри организацията на бизнеса. Простата организация, без никаква или минимална автоматизация. Имам клиент, който е търговски холдинг с над 300 служителя - при тях няма дори ясна организационна структура и длъжностни характеристики - и въпреки това са безспорния лидер в бранша си!
В крайна сметка една от основните причини поради която се внедрява нещо с абревиатура е да се постигне оптимизация на работния процес и оттам конкурентно предимство. При колко от компаниите, които започват да внедряват абревиатура всичко е дотолкова добре организирано, че е невъзможна по-нататъшна оптимизация без внедряване на абревиатура? При така ограничените човешки (най-вече с реални и качествени мениджърски способности) ресурси в момента - струва ли си пилеенето им за такива проекти, при условие че има налични други, от които е възможно да се извлече повече възвръщаемост?
Другата страна на нещата - маркетинговите отдели на така наречените "внедрители" (а вече остана ли ИТ фирма, която да не внедрява ERP - последно разбрах че и Paraflow са се засилили да внедряват - дано се откажат навреме и не се излагат, щото са сериозна фирма) са много добре подготвени, което изобщо не може да се каже за консултантите и за техническите специалисти!
Тук визирам не само по-малките и по-неизвестни внедрители, най-често пръкнали се от някой по-голям след един-два "успешно" приключени проекти, а и големи и известни фирми, които тръбят по всички медии и форуми за "успешни" проекти.
Ето ви и конкретен пример, докъде стигат фанфарите: На последните дни на Майкрософт в България една от най-тръбящите фирми имаше специална сесия, на която представи свои проект - според нея супер успешен. Не същото си мисли CIO-то на клиента, който експлоатира решението; не същото мисля и аз като представител на фирмата която обслужва системната инфраструктура, върху която е внедрено решението - и по този начин пряк наблюдател на проекта.
И понеже взе да ми писва да пиша ето нещата които казвам на всички мои клиенти, които са ми достатъчно близки за да имам желание да съм откровен, когато за пореден път почнат да ми говорят за внедряване на нещо абревиатурно:
1. Дотолкова ли е оптимизиран бизнеса ви, че не може да измислим как да го оптимизираме по друг начин? С някакво просто ИТ решение - или дори без никакво такова?
2. Ако отговора на въпрос 1 е "Да" - подберете МНОГО внимателно "внедрителя" като преценете ресурсите, с които той разполага и силата и потенциала му като компания. Особено ако се налагат много къстамизации. Най-добре ни наемете като инвеститорски контрол за да му задаваме неудобните въпроси.
3. Умножете крайния бюджет до който стигнете по две. Ако той излезе по малък - имате повод за радост - а иначе сте готови за това, което вероятно ще се случи.
4. Направете си точна сметка за стойността на поддръжката и експлоатацията на решението след като то е внедрено.
5.Предпоследно - не се литкайте по "светкавични" внедрявания за 10-15 дни. Много ви моля! Внедряването на ERP e внедряване преди всичко на организация на работа, а не на софтуер! Смятате ли, че който и да е, та бил той и бизнес гений, може да дойде, за десет дена да изучи бизнеса ви и да го оптимизира?
6. И последно - отново помислете, ако държите да смените търговската или счетоводната ви програма, която сте внедрили преди десет години с нещо по-модерно - дали не е по-добре да внедрите решение, което решава част от проблемите ви и стандартизира данните ви в подходящ формат за бъдещо експортиране в нещо абревиатурно.
Може би е по-добре да се посмирим малко, да си спомним къде бяхме и на какво първобитно ниво беше бизнеса в България допреди някакви си 7-10 години. И да си зададем въпроса - дали наистина сме напълно излязли от това ниво и сме опряли до върхови иновационни решения - каквито абревиатурите все още са.
Лека нощ!
Здравейте, Анонимини читателю/писателю!
ReplyDeleteБлагодаря за коментара и писанията! Всъщност сте абсолютно прав .. внедряването на ЕРП или каквото и да е друго съкращение не е инсталация на софтуер. Тук хиляди пъти по-важно е да е ясен бизнеса и процесите в него, организацията на труда, процедури и дисциплина. Софтуерът е средство за подпомагане на управлението на бизнеса!
Благодаря отново!